1. 改变单一的销售模式
工业品的销售，大多采用销售人员一对一的顾问式销售。这种模式一般以解决方案为中心，企业销售的是整体解决方案而不是产品。但有时仅仅这样还不够，你必须把产品特征、优点和能够给客户带来的利益与整体解决方案结合起来才能取得理想的效果。但在实际应用中，这种销售方式往往达不到企业想要的效果和结果。而且，随着市场经济的发展，客户的需求也在不断变化，这种单一的销售方式已经不能很好地发挥作用了，企业必须要对此进行创新，使其能够适应企业发展的需要。
春兰集团是以家电行业起家的，1994年，春兰成为中国较大的空调生产基地、世界空调之一。然而，就在十多年前，春兰开始酝酿进军汽车行业，并于1997年收购了南京东风汽车制造厂，在三年的时间内连续投资近 4亿元，完成了卡车生产技术和设备的改造工作。建成了国内的卡车生产线，于2001年正式投入生产。2004年，南京春兰汽车制造有限公司实际上已达到年产2万辆中、重型卡车底盘及专用车的生产能力。春兰的汽车产业推进，已成为该集团经济发展新的增长点。
在成功起步的基础上，春兰内部的变革也在继续。春兰汽车的销售模式也发
生了重大变化，在2003年前后推行了以区域代理制和建立“4S”店为核心内容的全新销售模式，代替过去在一个区域有多家经销商的传统销售模式。区域代理制，就是划定代理商的销售区域，实行限区域销售，从而稳定市场价格，增加厂商之间实现利益双赢，和厂商之间建立长期的战略性伙伴关系，并对国内整个汽车行业的健康发展起到积极的引导作用。南京春兰汽车公司总经理张顺强说，春兰卡车新型营销模式的建立，是为了弥补过去的营销模式在市场规范、服务体系等方面的缺陷，比如一个地区经销商竞相压价、销售和服务不能同步等问题。这种模式的建立不仅能使春兰卡车在市场上立足，同时还有利于厂商双方建立长期稳定的合作关系，使得厂商能在春兰卡车的发展中实现双赢。
虽然由于种种原因，春兰于2008年正式退出了汽车制造业，但其在从事汽车制造行业时勇于探索、敢于创新的精神还是值得企业借鉴和学习的。
2. 用新的方式来满足客户需求以及变化
不同市场层面的客户，对产品和服务的需求是不同的， 需求量也是不同的，我们把行业需求量在不同细分市场的分布称为客户的需求结构。需求结构是动态的，当客户的需求和需求结构发生变化时，就为企业带来了商业模式创新的机会。如果企业能抓住这个机会，适时调整运营和商业模式，就能为企业的竞争力增加有利的筹码。而那些面对机会仍然固步自封、不愿创新的企业，等待他们的只能是苟延残喘的生存，或是被淘汰的命运。运营和商业模式的创新，可以通过重新配置产品，或重新配置产品和服务以及两者的组合，或通过制定新的定价模型开拓新业务。
“波托菲诺”住宅小区，让华侨城地产成为中国地产界的一匹黑马。2003年，华侨城地产70％以上的收益来源于波托菲诺，几乎仅靠这一个项目，它的销售额就超过深圳地产的“老大”万科深圳公司，跃居深圳地产企业之首。很多人问华侨城为什么会成功？成功来自于华侨城的“旅游＋地产”的商业模式的创新。随着中国经济的发展，人们的物质生活大大丰富和满足，同时也追求精神层面的更高的满足。在解决了衣食住行的问题后，人们开始想要居住的更好，期待一个更好的居住环境。这样，渐渐形成了一个有相当购买力的阶层，他们在购房时更加注重居住环境与居住文化，并愿意为此付出高额的费用。这为华侨城运营和商业模式的创新带来了机会。华侨城的层也很好地抓住了这个机会，适时推出了“旅游＋地产”的商业模式，推出了“波托菲诺”，虽然每平分米的售价高达数万元，但每期推出的时候，都被抢购一空，市场反映极其火爆、热烈。“波托菲诺”的成功为华侨城带来了巨大的经济效益，同时也收获了很多的荣誉。这一切，都来源于华侨城商业模式创新的巨大成功。
 
3. 改变价值链的关键环节或改变企业在价值链中的地位
商业模式的内容涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常说的价值链。企业的商业模式关注的是企业竞争优势和核心竞争能力的构建，所以要想提高企业的竞争力，对企业的运营和商业模式进行创新，就要有选择地在价值链的关键环节上构建竞争优势。企业就需要改变价值链的关键环节以形成独特优势，或是纵向整合价值链以形成价值链的整体竞争优势。通常我们可将企业整个运营流程分为三个流阶段：供应链——企业内部运营——分销链，只要在其中任何一个环节构建了竞争力或优势，企业商业模式创新就是成功的。如，湖南经仕集团通过纵向整合价值链完成了运营和商业模式创新的。
湖南经仕集团年生产硫酸锌50000吨，精铟40吨，合金铅15000吨，有机硅胶2000吨，是目前世界上较大的硫酸锌生产销售基地。经仕集团打造了一个完整的“锌－铟－铅”循环产业链，实现了废水废渣的重复提炼和利用。他们通过控制整个产业链的所有关键环节，挖掘每个环节的利润，做到每个环节的专业化较强、成本较低，形成了性的竞争优势。是目前较大的硫酸锌生产销售基地之一，金属铟畅销欧美日韩等市场且占有显著的市场份额。
4．跨行业整合资源以构成独特的价值链
企业的价值链是要靠一定的外部资源才能更好地发挥作用的，如供应链和销售链。一个企业要想完成较终的产品生产，也是要靠其他企业提供资源才能够实现的。比如，一个钢铁厂，它需要煤矿为它提供能源来源，需要采矿企业提供矿石，需要机械制造企业提供生产设备，等等。这也为企业的商业模式创新提供了机会，企业可以通过跨行业的资源整合来形成独特的价值链，到达商业模式创新的目的。
商业模式的创新，往往意味着企业调整或改变既有的竞争规则，选择更强有力的方式来提高自己的竞争力。通过资源的跨行业整合来创新商业模式，就等同于企业制定了新的竞争规则，与传统的竞争对手之间有了一定的区别，这为企业的成长提供了宝贵的空间与时间。跨行业的资源整合必然会打破行业间的限制与竞争规则，改变企业价值链的构成，同时也会在商业模式上同竞争对手形成差异性。
在资源整合方面，携程给企业做了一个很好的示范。
携程将客户、酒店、旅行社、航空公司、铁路等多种跨行业的资源整合到一起，建立了大而全的数据库，通过网络信息平台，将信息提供给供需双方。它一方面掌控着全国数十万会员客户；另一方面，则与全国数千家酒店、几乎所有的航空公司保持着紧密相连。跨行业整合资源帮助携程完成了运营和商业模式的创新，打造出了携程独特的价值链，也给携程带来了巨大的经济效益。
 
5. 采用不同的融资模式
在市场经济条件下，“融资”已经不是一个新鲜词了，企业可以通过不同的方式获取发展所需要的资金。目前的融资模式也有很多，如风险投资，银行贷款，战略联盟合作投资，吸收社会闲散资金等，企业可以根据运营和商业模式创新的需要，以及企业自身的情况，采用不同的融资模式。
当前，很多银行推出了产业链融资，如民生银行创新的11种担保方式、招商银行的“1＋N”融资模式等。产业链融资能够把公司欠款的欠单通过银行迅速转换成现金，虽然企业可能要多支付一定的利息，但由于企业及时得到现金，节省了时间，从而赢得了生存和生产的时间和机会，这在一定程度上解决了中小企业的经营难题。
6. 品牌的建立和推广
我们在上一节提到了企业品牌的问题，这也是企业运营和商业模式创新的路径之一。关于品牌的优势之前已经做过详细的说明了，这里就不再重复了。企业从没有品牌到建立品牌，再到推广品牌，这个过程其实就是在改变原有的运营模式。品牌一旦建立起来，企业的商业模式也会随之有一定的变化和创新，这个过程是相互的。

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